Oleh: Adi Hidayat Argubi, M.Si
Ketika memutuskan kembali ke Bima dengan segala idealisme pada diri, penulis kembali menemukan kenyataan bahwa Bima belum banyak berubah (kalau tidak mau dikatakan jalan ditempat) walau sudah dipimpin putra asli daerah sejak Otonomi Daerah diberlakukan. Ternyata, keberadaan pemimpin asli putra daerah, yang pada awalnya diharapkan dapat menjadi “sinterklas” karena sangat mengenal karakteristik daerah Bima, tidak menjamin kemajuan dalam berbagai aspek. Dalam aspek pelayanan public pun tidak menunjukkan perubahan fundamental, mentalitas aparatur pemerintah dalam kegiatan melayani masyarakat masih sangat payah.
Artikel ini merefleksikan pengalaman penulis selama berada di pulau Jawa, melihat bagaimana pelayanan publik sudah didisain dan dilaksanakan dengan baik oleh sumberdaya manusia-nya menghasilkan suatu konsep atau model pelayanan prima.
Kebijakan-kebijakan pemerintah daerah di Jawa sangat berpijak pada kepentingan masyarakat. Inovasi-inovasi pelayanan publik terus lahir dari pemimpin-pemimpin daerah yang luarbiasa di Jawa, khususnya Jawa Timur, seperti inovasi pelayanan publik satu atap dan pelayanan dengan Mobil Keliling (Mobling), pemberian kemudahan investasi dengan kemudahan ijin yang dilakukan Kabupaten Lamongan, program pemberian kambing untuk ternak kepada masyarakat yang mampu mengubah Kabupaten Pacitan dari daerah minus menjadi daerah yang meningkat dalam aspek ekonomi, inovasi Kabupaten Lumajang melalui program Gerbangmas yang mampu meningkatkan ekonomi dan derajat kesehatan masyarakat, kebijakan Pemerintah Kota Surabaya yang menerapkan akuntabilitas publik, kebijakan Pemerintah Kabupaten Jember dalam pengelolaan PKL dan penataan Kota khususnya Alun-Alun Kota yang mampu menumbuhkan geliat ekonomi usaha kecil. Selain itu, masih banyak lagi keberhasilan dan inovasi dari Kepala Daerah di Jawa Timur yang seolah-olah berlomba dalam memberikan inovasi dalam pelayanan publik yang bermuara pada terciptanya kepuasan masyarakat akan pelayanan karena tujuan mereka jelas, yaitu masyarakat sebagai “pelanggannya”.
Soal pelayanan publik berarti tidak dapat terlepas SDM yang menyelenggarakan kegiatan pelayanan tersebut. Keberadaan SDM yang kompeten dan profesional menjamin pelaksanaan pelayanan publik yang berorientasi masyarakat sehingga pelayanan publik oleh pelayan masyarakat (aparatur pemerintah) tidak seenak perutnya saja. Bupati dan Wali Kota Bima dapat mengidentifikasi dengan mengawasi pada instansi-instansi pemerintah tanpa melalui aktivitas protokoler yang cenderung formalitas dan tidak akan menemukan apa-apa dalam pelaksanaan inspeksi atau pengawasannya.
Mengamati pelaksanaan pelayanan publik di Kabupaten dan Kota Bima, sangat erat kaitannya dengan pola atau model pengembangan SDM yang diterapkan selama ini. Jadi, tidak heran mentalitas aparatur pemerintah juga dalam aspek melayani masyarakat menjadi sangat buruk karena model pengembangan SDM yang kurang tepat dan tidak berbasiskan pada visi pengembangan SDM yang baik, terarah, dan berkesinambungan (sustainable).
Sebenarnya upaya untuk meningkatnya kualitas pelayanan publik sudah dilakukan, tetapi tidak optimal dalam tataran implementasi. Misalnya seperti kebijakan Wali Kota Bima, HM. Qurais dalam menerapkan Lima Hari Kerja bagi pegawai. Kebijakan inipun belum atau tidak dapat dikatakan berhasil dalam meningkatkan pelayanan publik maupun efektivitas kerja pegawai dalam konteks pengembangan SDM. Hal ini dapat dibuktikan dengan dilakukan check and recheck pada berbagai instansi di Pemerintah Kota Bima, bahwa banyak pegawai yang istirahat siang relatif lama dan kadang tidak kembali ke kantor untuk memenuhi kewajiban dalam melayani masyarakat. Padahal, mereka diberikan waktu kerja selama lima hari saja bekerja, sedangkan Sabtu dan Minggu istirahat total. Wali Kota Bima sebagai pemilik kebijakan, seharusnya sudah dapat mengevaluasi dan tidak boleh “tutup mata dan telinga” terhadap kondisi realitas lapangan bahwa ternyata kebijakan yang diambil tidak efektif. Sejumlah masyarakat yang mengeluhkan kondisi ini, karena menilai tidak efektif dan menyarankan agar dikembalikan pada kebijakan enam hari kerja.
Untuk mengevaluasi ini, maka kerja Badan Kepegawaian Daerah (BKD) dan Inspektorat harus bersama membangun pola manajemen pengembangan SDM yang tepat sesuai keinginan bersama, termasuk menjalankan kebijakan yang ditelah dibuat oleh pemimpin daerahnya.
Aspek SDM adalah faktor sentral dalam suatu organisasipemerintahan daerah. Apapun bentuk dan tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi pemerintahan di Kota dan Kabupaten Bima. Manajemen SDM yang tepat harus memberikan arah dalam memenuhi sasaran-sasaran organisasi dan pada saat yang sama juga memenuhi kebutuhan pegawai tersebut. Ingatlah, efektivitas orang adalah kunci keberhasilan suatu organisasi pemerintahan daerah. Karena itu, pemerintah Kota dan Kabupaten harus maju ke depan dengan cara-cara lebih inovatif dan produktif untuk memimpin manusia; sehingga mendapatkan manfaat optimum, yang harus direalisasikan dari pegawai dalam bentuk prestasi kerja efisien, loyalitas dan produktivitas lebih tinggi. Ketika kondisi ideal ini tercapai maka masyarakatpun akan mendapatkan pelayanan publik yang memuaskan.
Untuk mewujudkan kondisi ideal ini, maka SDM berperan sangat penting dan perlu mendapat perhatian dan kajian lebih dalam, karena bagaimanapun bagusnya kepemimpinan seorang Wali Kota atau Bupati maka SDM-nyalah yang akhirnya menentukan dan memprediksikan keberhasilan atau kegagalan suatu kebijaksanaan, strategi, maupun langkah-langkah kegiatan operasional yang siap dilaksanakan.
Untuk mengantisipasi dampak negatif yang berlarut-larut selama ini dari berbagai hambatan pelayanan publik di Kota dan Kabupaten Bima karena aspek SDM, maka diperlukan upaya dan strategi pengembangan yang tepat, efektif dan efisien serta applicable. Untuk itu diperlukan reorientasi dan reformulasi atas strategi yang telah diterapkan saat ini. Adapun langkah-langkah strategi menurut berbagai teori yang berusaha penulis elaborasi dari berbagai sumber dalam upaya pengembangan SDM adalah: Pertama yang diperlukan adalah meng-update analisis pekerjaan yang telah ada. Jabatan dan pekerjaan yang melekat di dalamnya perlu dianalisis kembali mengenai bobot dan ruang lingkupnya sehingga mampu memenuhi tuntutan pelayanan publik yang semakin berkembang sekaligus mampu memenuhi tuntutan profesional sebagai administrator publik. Cakupan job analysis ini adalah job description (uraian jabatan) dan job spesification (kualifikasi jabatan). Uraian pekerjaan yang selama ini ada perlu diperbaharui sesuai dengan tuntutan jaman dan sifat kedaerahan. Selama ini uraian pekerjaan dibuat seragam antar unit yang satu dengan unit yang lain bahkan di daerah yang berbeda. Tentu saja kerumitan kompleksitas, dan cakupan tugas pada posisi yang sama di tempat yang berbeda bisa jadi mempunyai variasi yang beragam pula. Jadi tidak heran apabila dikantor/instansi terlalu banyak pegawai tetapi minim hasil kerja karena banyak pegawai menjadi susah mengatur dan mengawasinya sehingga tidak heran pula kita banyak menjumpai pegawai di tempat-tempat umum seperti pasar, rumah makan, baksoan dan lain-lain selama waktu kerja.
Kedua adalah pengembanganquality of work life (QWL) atau sering pula dapat diterjemahkan menjadi kualitas kehidupan kerja. Strategi ini secara khusus dapat menjadi strategi utama mengingat kendala-kendala utama yang dihadapi oleh aparat pemerintah Kabupaten dan Kota Bima mencakup kondisi kerja yang rendah, komunikasiorganisasi yang kurang efektif, serta diikuti prestasi kerja yang rendah pula. Quality of work life merupakan upaya yang menggabungkan desain pekerjaan dengan lingkungan kerja sehingga dapat memaksimalkan kepuasan kerja, meningkatkan sikap kerja yang positif, serta mempertinggi produktivitas dan prestasi kerja. Kegiatan pengembangan QWL berikait dengan semua elemen pengembangan sumber daya manusia, akan tetapi ia secara khusus dapat dilakukan dengan mengembangkan tiga hal, yaitu : Task chages atau perubahan tugas; Office automation atau otomatisasi kegiatan perkantoran; dan Office design atau pengembangan desain fisik kantor. Apabila melakukan ini maka tidak ada lagi cerita pegawai “keliaran” dan makan bakso di jam-jam kantor dengan alasan tidak betah dikantor.
Ketiga adalah reorientasi manajemen karir, yang dapat dimaknai pula sebagai sarana pengembangan kemampuan pegawai, terutama pada level pimpinan. Manajemen karier ini bisa saja meliputi mutasi horisontal, vertikal, maupun diagonal. Pada kalangan perbankan dan bisnis sudah lazim terjadi pengembangan kemampuan pegawai dilaksanakan melalui manajemen karier yang diorganisir secara matang, bukan atas kepentingan dan keinginan politik seperti yang dipraktikkan oleh pemerintah Kabupaten dan Kota Bima selama ini. Wali Kota dan Bupati bisa menurunkan seorang pejabat tertentu karena alasan suka tidak suka atau kepentingan tertentu. Seorang pegawai dapat menjadi kepala bagian jika ia telah menjabat beberapa jabatan Kepala Sub-Bagian dalam bagian tersebut. Rotasi dilakukan secara terencana sehingga seseorang telah memiliki pengalaman yang memadai dari berbagai jabatan yang setingkat sebelum ia dipromosikan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi. Cara demikian memberikan wawasan yang komprehensif atas ruang lingkup jabatan yang dipegang sehingga terhindar dari penyakit ‘mata kuda’ dalam memimpin bagian atau unitnya, dan tentu saja lebih menjamin keberhasilannya dalam menunaikan tugas. Melalui konsep ini maka interest politic harus dijauhi di Kota dan Kabupaten Bima apabila ingin berkembang dan maju.
Keempatadalah dengan melakukan reorientasi penilaian prestasi kerja.Hal ini biasanya dilakukan hanya dengan memanfaatkan DP3 yang lebih banyak nuansa formalitasnya daripada melakukan apa yang menjadi hakikat aktivitas penilaian prestasi kerja, yang lebih mengacu kepada pemberian umpan balik kepada pegawai tentang kinerjanya sehingga ia menyadari hasil yang telah dilakukannya serta kekurangan yang masih terjadi.
Dengan demikian, ia berfungsi sebagai kendali untuk menjaga dan meningkatkan prestasi kerja seorang pegawai. Selama ini DP3 tidak berfungsi untuk menakut-nakuti pegawai akan kelanjutan karirrnya serta menuntut ketaatannya kepada pimpinan sehingga DP3 lebih berfungsi sebagai upaya menghasilkan pegawai yang lebih berorientasi pada ABS (Asal Bapak Senang). Lebih parahnya lagi di Pemerintah Kota Bima, DP3 bisa berganti-ganti atau dibuat berkali-kali kalau tidak sesuai dengan kriteria yang ditentukan atau ditetapkan Badan Kepegawaian Nasional (BKN). Tentu kondisi ini menjadi alasan kuat kenapa seorang pegawai bisa bekerja semaunya dan seenak perutnya saja karena merasa tidak pernah dinilai dengan baik sesuai dengan apa yang telah dilakukan selama bekerja.
Dalam konteks pengembangan SDM yang penulis pelajari, bahwa instrumen penilaian kinerja itu menjadi sangat penting dalam meningkatkan kinerja atau produktivitas kerja seorang pegawai. Hal itu karena pegawai akan selalu merasa diawasi dan nilai kerja, sehingga termotivasi selalu optimal dalam melaksanakan pekerjaannya. Di Kota Bima dan mungkin juga terjadi di Kabupaten Bima, instrumen penilaian kinerja yang satu-satunya diandalkan seperti halnya DP3 tidak bisa dijadikan alat untuk menilai dan mengevaluasi kinerja pegawai karena bisa dibuat sendiri sesuai dengan keinginan dan kebutuhan pegawai tersebut.
Saya selalu dibuat kaget dan malu dengan budaya orang Bima dengan kata-kata atau slogan yang sering saya dengar “Au di da loa di karawi ra ndawi ara mbojo? Sara’a loa diatur sura wara piti mpa”. Kata-kata atau slogan ini lebih kurang bermakna bahwa di Bima ini tidak ada yang tidak bisa dibuat dan diatur, “hitam- putih” bisa dibuat bolak-balik dalam segala aspek, tentu dengan cara-cara yang tidak terpuji. Di lingkup birokrasi pemerintahan, bukan hal yang dirahasiakan lagi bahwa praktik pungli dan manipulasi yang ujung-ujungnya berakhir dengan uang terjadi dalam penyelenggaraan irokrasi kita (silahkan Wali Kota dan Bupati lebih banyak mendengar keluhan masyarakat terkait dengan kondisi realitas yang terjadi). Dalam bidang hukum juga tidak jauh berbeda, seperti kepolisian, kejaksaan dan pengadilan yang seharusnya steril dari praktek-praktek yang tidak terpuji menjadi sarang besar praktik-praktik penyimpangan yang berujung dengan “sara’a loa di ato warasi piti” bahkan dalam urusan yang scope lebih kecil seperti pengurusan tiket pesawat oleh beberapa agen maskapai penerbangan domestik di Bima, semua bisa diatur misalnya untuk meninggikan harga tiket pesawat untuk kepentingan SPJ seolah-olah itu benar dan asli.
Sepertinya semua kondisi ini menjadi sebuah budaya yang menggurita pada semua aspek dan lini di kehidupan pemerintahan dan masyarakat Bima. Menggambarkan kondisi budaya yang keliru ini, penulis lebih suka menggambarkan dengan kata-kata sederhana “Capek deh, apa kata dunia?”
Kelima adalah mengembangkan sebuah sistem pengawasan pegawai berbasis masyarakat dan diri pegawai sendiri. Dalam konteks ini yang terpenting untuk diperhatikan adalah pengawasan masyarakat, yang melibatkan masukan dan keluhan yang datang langsung dari masyarakat dan diterima langsung oleh instansi yang bersangkutan atas kinerja pelayanan yang diberikan kepada masyarakat oleh aparat dari instansi tersebut. Masukan ini seyogyanya harus direspons sebagai saran demi perbaikan dan tidak direspons sebagai kebencian yang datang untuk menghancurkan. Termasuk dalam pengawasan masyarakat ini adalah pengawasan yang datang dari lembaga Dewan Perwakilan Rakyat Daerah karena fungsinya sebagai pengejawantahan dari masyarakat itu sendiri.
Peran DPRD dalam konteks ini menjadi penting sebagai upaya untuk membentuk tata kelola pemerintahan yang baik dan sehat (good governance). Jadi keberadaan DPRD harus dapat menjadi penyeimbang pemerintah daerah dalam pelaksanaan pengelolaan pemerintahan yang baik, bukan malah kumpulan orang-orang yang sibuk mengumpulkan kekayaan dengan membangun nepotisme dengan eksekutif dalam hal-hal penanganan proyek-proyek seperti yang disinyalir oleh masyarakat yang terkadang susah dibuktikan, tetapi ada dalam pelaksanaannya. Dalam aspek pengawasan kinerja pegawai ini yang lebih penting sebenarnya adalah bagaimana upaya untukmenumbuhkan budaya pengawasan dari dalam. Artinya pegawai melakukan self-control dan self-correction. Penumbuhan kesadaran akan pengawasan internal ini jelas yang paling efektif adalah menggunakan kesadaran beragama. Dengan demikian, kehidupan agamis harus senantiasa ditumbuhkan dalam budaya kerja dan budaya organisasi pemerintahan. Pengawasan internal ini dapat menjadi sarana paling efektif dalam menunjang strategi keempat diatas. Selamat membaca…
Penulis adalah guru Pariwisata UPW SMKN 1 Kota Bima, Dosen STISIP Mbojo Bima, mantan Peneliti Lembaga Survai Indosesia (LSI) dan Indonesian Research Development Institute (IRDI)
Ikuti berita terkini dari Bimakini di Google News, klik di sini.
